奇怪的事就這樣發生了。一開始，是幾位顛峰的讀者在Amazon的讀者回應中提到了攀越冰峰，吸引了一些人去購買攀越冰峰；後來，Amazon的自動推薦功能開始把這兩本書連在一起，於是攀越冰峰逐漸鹹魚翻身，除了在2003年改編成電影之外，2004年的銷售量甚至是顛峰的二倍以上。
長尾效應，就是讓鹹魚翻身的效應。
節錄自：http://blog.lib.nctu.edu.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=6727&blogId=6
[心得]
這也代表了，是否經典就會被一再提起? 像文中提到，可能在代表人物、有公信力之媒體或是廣大的商業廣告環境下發現了某些是有關於自己興趣或是跟自身環境相關的資訊時，就有可能會再提起。而又剛好結合亞馬遜網站的廣大行銷且宣傳，這也讓之前被譽為"聖經"版或是非常精典的書籍都可以在亞馬遜書局或是有關於網路廣大類似地方找尋到，長尾理論也呼應於此
2. 數位通路 創造音樂產業長尾
傳統實體商店為了創造更大的坪效，只能擺放少數暢銷的 CD ，忽略了利基商品，但是，線上音樂沒有坪效與庫存的顧慮，除了主流顧客之外，更容易照顧到分眾市場。因此，唱片業的生態改變了，唱片中盤商很難再經營下去，唱片公司如亞洲唱片已經關門大吉，即使是專業的唱片零售賣點，如玫瑰、大眾等唱片行，也經營得很艱辛。另外，線上遊戲、 KTV 等也分掉不少音樂消費預算，讓唱片產業更為衰退。
但是，唱片產業萎縮，不代表整個音樂產業都衰退。透過虛擬網路、數位通路的傳銷管道，音樂市場仍可蓬勃興旺。例如，某些經典老歌也許在實體唱片行已難覓其蹤，但不代表該商品沒有市場需求。透過網路下載，既能滿足小眾需求，也能再造音樂壽命。
以張學友的暢銷專輯「吻別」為例，發行多年後，這張 CD 現在已很難在唱片行找到，可是卻仍然躋身 KKBOX 點選率最高的一千名內。滾石歌手李聖傑五年前發行的「癡心絕對」專輯現在也買不到 CD 了，但卻列名 KKBOX 點選率一百名內。西洋歌手艾爾頓．強（ Elton John ）出道近四十年來，唱紅無數名曲，其中 1970 年發行的「 Your Song 」至今仍常常被點選。
這些例子，「不只是 KKBOX 的長尾，也是整個音樂產業的長尾，」林冠群說，唱片公司累積的龐大音樂資產，透過數位音樂通路，可以繼續，創造可觀收入。
另一方面，對唱片公司來說，賣唱片也愈來愈像是副業，反而經營藝人拍戲、代言、音樂授權等躍居為唱片公司的主要獲利來源，而音樂授權正是音樂產業的重要長尾。過去，透過傳統音樂通路，唱片必須要賣一千張以上才能賺錢，但是，現在由數位音樂商店行銷，則只要有五人下載音樂，就可以存活。
[心得]
KKBOX是市面上少數看到可以合法下載MP3的搜尋軟體，他使很多早期傳唱許久卻漸漸消失的音樂，又重新被翻出來，讓更多用戶可以聽到。歌曲不再是只聽得到時下歌曲，更多了類似緬懷或是傳唱的"復古"風出現，也印證了我前面講到的，是否已成為"經典"就有可能被一再找出，在KKBOX這也顯而易見
3. 104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104 人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004 年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
[心得]
104結合了加值服務(教育資訊網、辦公室、外包網、家教網、創業網等)、獵才派遣事業群(人力派遣、徵才顧問等)、人資學院事業群(朝護系統、人資系統、人資顧問等)，這也代表整合了許多具備長尾理論的平台，共創一條龍更完善設備的服務，供更多許多要找員工的公司，以及想要求職的員工等。而當中也對想要求職的員工不收費用，這也更促進了大家先入為主的觀念，一想要求職，網路上的資訊，第一個想到的就是104。而這也代表，這不僅做的網站服務要好，相對宣傳也十分重要。
4. 王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。
[心得]
首先鎖定目標群，在商業模式上，也是一個非常重要的成分所在。像文中敘述，都指出了王品不是為了迎合市場價格而放棄原有堅持的重品質跟重氣氛的理想，而都是看準了，市場上尚未有如此建全的機構出現，自己就先創新，挑戰市場，並豎立自己的品牌。
當中說到儘管有長尾理論作架構，但經營過程中仍須非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」這也顯示了，就算有長尾理論可以做延伸並使用在自己的商業模式，這也不代表是一定成功，萬無一失的，還是繼續透過不斷改進，且增加自己的本錢，才能把成功的機會往上拉升
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